1.前書き
2.楽天の英語化の歴史
2-1.MBA取得から楽天創業へ
2-2.創業期から成長期
2-3.グローバル推進期
3.公用語英語化への抵抗感
3-1.本田技研：伊東孝紳元社長
3-2.筑波大学：津田幸男教授
4.楽天が実施した英語化のプロセス
4-1.プロジェクト初期
4-2.プロジェクト転換期
4-3.プロジェクト転換以降
5.英語化によって生まれた変化
5-1.グローバルな人材の獲得
5-2.グローバルな事業展開・獲得
5-3.社内コミュニケーションの円滑化
6.楽天の公用語英語化から得られる学び
6-1.得られた経験と課題
6-2.これからの日本企業に求められる英語力の有り方
7.最後に
8.参考・参照
8-1.参考
8-2.参照
1.前書き
2020年度から小学校で英語教育が必修化されたのは記憶に新しい。これは、第二次安倍政権下で開催された「英語教育の在り方に関する有識者会議 英語力の評価及び入試における外部試験活用に関する小委員会」が大きな影響を与えている。この会議は、著名な学者や教員が一堂に会し、日本の英語教育の現状と改善策について議論する場であった。
当時楽天にて公用語英語化を宣言していた楽天の三木谷浩史CEOもこの会議に参加していた。2011年から楽天において公用語を英語に切り替えた経験をもとに、英語教育の重要性を訴えていたのだ。他の委員と比較しても発言量や熱量に満ちており、現在の英語教育に対して危機感を抱いていたことが伺える。
「2,000時間英語を勉強させといて，英語はしゃべれないというのは，もうこれは，はっきり言って時間泥棒だと思っているのです」
このような三木谷CEOの発言からもわかる通り、彼は自身の経験や知識から、日本の国際競争力という視点で英語教育が大きな問題だと切に感じていた。
今日では三木谷CEOが提唱した楽天の公用語英語化は、多くの企業や教育機関にも影響を与え、今後日本の英語教育に一層の進化が期待されている。そんな英語教育の在り方に関する三木谷CEOと楽天の取り組みについて実事例から深く学んでいきたい。
2.楽天の英語化の歴史
2-1.MBA取得から楽天創業へ
楽天、三木谷浩史CEOのキャリアは、一橋大学を卒業後の1988年、株式会社日本興業銀行（現みずほ銀行）への入行から始まる。新しいビジネスモデルを追求する意欲から1993年に米国へ渡りMBAの学位を取得。この渡米経験が、彼のビジネスパーソナリティ形成の重要な一部を担った。ビジネススクールでは、起業家精神という考え方に強く引きつけられ、その熱意を抱きつつ日本へ帰国することとなる。
帰国後、日本興業銀行に戻った三木谷CEOは2年半勤めあげた後、新たなビジョンに取り組むために独立を決意する。1996年、独立を果たした三木谷CEOは楽天の源流となる株式会社クリムゾングループを設立。この会社では、彼の金融業界での経験を活かし、旧日本興業銀行の顧客向けのコンサルティングを行うことで、新たなビジネスの可能性を追求していった。
さらに翌年の1997年2月、三木谷CEOは6人の仲間と共に株式会社エム・ディー・エム（現在の楽天グループ株式会社）を設立し、代表取締役社長に就任。そして、創業からわずか3か月後の5月には、当時『「インターネットで人はモノを買わない」といわれていた時代にあって、地方の小さな商店でも、コンピューターに強くなくても、誰でも簡単に店を開けるようにしたいという』コンセプトから、eコマース事業で現在の楽天の核となる「楽天市場」のサービスを開始した。
2-2.創業期から成長期
三木谷浩史CEOのリーダーシップの下、楽天は創業からわずか数年で株式公開を果たすことになる。2000年の上場は、楽天に対する認知度の向上だけでなく、企業としての成長を後押しする資金をもたらした。楽天はこの資金を使い、多角的なビジネス展開を進め、現在の「楽天エコシステム」の基盤を築くきっかけを作ることとなる。
「楽天エコシステム」は、楽天会員を中心としたメンバーシップ制度を軸に、70以上ものサービスや事業を有機的に結びつける独自の経済圏を指す。この経済圏により、楽天はユーザーに対して一貫したサービス体験を提供し、その結果顧客ロイヤルティを確保し、日本だけでなく海外へのビジネスの成長を推進した。
また、楽天は2005年に米国のアフィリエイト市場に参入し、初の海外展開を果たした。米国企業であった「LinkShare Corporation」（現RAKUTEN MARKETING LLC）の完全子会社化により、楽天はグローバルな視野を持つ企業としてその一歩を踏み出すこととなる。
2008年には台湾の大手小売業者、統一超商グループとの合弁により「台湾楽天市場」を開始し、初めてのEC事業での海外展開を果たした。
2-3.グローバル推進期
グローバルへの展開が始まりつつあった楽天は2010年までに米国や台湾だけでなく、グアム、韓国、ルクセンブルク、タイ、英国といった地域に進出した。三木谷CEOが「世界における日本のGDP比率は2006年の12%から2050年には3%に下がると見込まれています」と発言していることからも楽天のグローバル化を積極的に推進する姿勢を示していることがわかる。
楽天がグローバルな展開を進める一方で、三木谷CEOは日本の本社と海外の子会社で得られた貴重なビジネスの知識を活用しようとしても、言語の違いが組織の動きを滞らせてしまっていると強く感じていた。
当時のアメリカの子会社では、特にメールでのやり取りにおいて、同じ部署のバイリンガルの社員やオンラインの翻訳ツールを用いて内容の把握を行っていたが、このようなやり方で内容を正確に把握することなどできず、不便に感じる者が多かった。本社でも、毎年新たに雇用する技術者の多くは日本語ではなく英語を話せるインド人や中国人であり、楽天は組織全体で英語を話せることへの重要性は理解していた。
徐々に加速するグローバル展開と様々な問題が生じ始めていた2010年の5月、三木谷CEOは社内公用語を英語にするプロジェクトを宣言した。三木谷CEOは、「力関係が極めて少ない言語、英語を使うことで、どんな障壁も打ち破ることができる」という思いから公用語英語化を強行した。英語化は楽天がグローバルなビジネス展開に対応できるだけでなく、国際的な人材の獲得や社員の国際的なコミュニケーション能力の向上を促すことを目的にしたものであったが、突然の宣言に混乱するものは少なくなかった。
３.公用語英語化への抵抗感
3-1.本田技研：伊東孝紳元社長
楽天の英語化が注目されていた時期、一方で、グローバル企業の一つである本田技研工業の伊東孝紳氏は、社内公用語を英語にすべきかという問いに対して、「馬鹿な話だ」と一蹴した記事が話題となった。これは、単なる個人の感想で収まるような簡単な発言ではなく、伊東氏が持つ企業運営に対する哲学からくるものだった。
伊東氏は特に、「従業員のほとんどが日本人の日本企業が日本で英語しか使わないなんて馬鹿げている」ということを強調した。あくまで言語はコミュニケーションの手段であり、その手段が目的化してしまうべきではないという思想の現れだと説明している。
伊東氏は、グローバル展開の中で英語が必要なやり取りは英語で行い、時と場合によって言語を使い分けるべきだと提唱していた。これは、企業がグローバルに展開する中で、無理に一つの言語に固執するのではなく、柔軟に対応するべきという趣旨だと伺える。
3-2.筑波大学：津田幸男教授
筑波大学の津田幸男教授は同じ時期に、三木谷CEOへ手紙を送っていた。津田教授は「英語支配論」「言語政策」を専門とする研究者であり、その手紙には、その専門性から洞察される深い警告が記されていた。
主に「日本語・日本文化の軽視」、「社会格差・不平等の助長と固定」、「言語権の侵害」の3つの視点から、社内公用語の英語化に対する懸念をしていた。特に、英語を公用語とすることで英語が使える社員の採用が優先されることで、今後日本人が優良企業で不利になってしまうことで社会的な格差が生じることを何より危惧した模様だ。
4.楽天が実施した英語化のプロセス
4-1.プロジェクト初期
2010年に宣言された楽天の英語化プロジェクトでは、三木谷CEOは2012年4月1日までに全社員がTOEICスコアで650点以上を取ることを目標としていた。この目標達成ができない場合、社員は減給や降格という厳しい結果となることが伝えられた。また、進捗状況を把握するために、テストスコアを追跡し、マネージャーから従業員の進捗報告が求められていた。
三木谷CEOの方針によって英語語学学校と割引交渉が行われたが、基本的には社員が自費で語学学習を行うことが求められた。「Do It Yourself」の考えのもと、給料を上げることで間接的に授業料の支払いを行うことを狙い、真面目に取り組むことを期待したものと説明されている。このプロジェクトを見守るスタンスを取ることで自主的な成長を促したのだ。
TOEICはリーディングとリスニングのビジネス英語の理解力を測定と進捗の把握を行うために用いた。目標スコアに達しなかった場合、社員は毎月TOEICコンピュータ適応型テストを受けることが求められた。
4-2.プロジェクト転換期
宣言から1年半が経過した2011年にTOEICスコア目標の650点に達することが困難な状況に陥っていた。従来のプロジェクトであった個々の社員に自助努力を求める方法は、結果的にはストレスの多い環境を生み出していた。
指揮を執っていたカイル・イー氏はこれを受けて新たな方針を打ち出した。イー氏は楽天において人材開発戦略の主導を行っており、その中で今回の英語化プロジェクトに参加していた。社員により多くのサポートを提供するべく、就業時間中に語学レッスンを開催し始めた。外部ベンダーを活用し、最も英語学習に苦しんでいる社員を対象に行われた。更に、英語研修会社との契約も行い、社内の学習環境の充実を図った。
三木谷CEOは各部署に1人ずつ英語化推進のため社員を任命し、直接会ってその支援を求めるなど、組織全体での取り組みを推進した。他にも進捗報告を行うすべてのマネージャーが参加するミーティングを開催し、「部下の英語力を向上させるために必要な方策があればすべて提供する」と明言し、マネージャーへの強いメッセージを発信した。
ミーティングは一度きりに止まらず、三木谷CEOはメールでの定期報告にも力を注ぎ、返信を1人1人に行うことでマネージャーたちを励まし続けた。彼のメールに対する真摯な態度はマネージャーたちに伝わり、結果的には社員全体のモチベーションの向上につながった。
4-3.プロジェクト転換以降
プロジェクトの大きな転換を受けて、2012年までで大きく成果を上げた。プロジェクト開始から約2年と少しの期間で日本人社員の約87%がTOEIC650点の基準点に到達した。一方、基準点に到達できなかった残りの社員には、さらに半年間の猶予が与えられ、その後も3%の社員が基準点を達成し、全社員の90%が英語の規定水準に到達した。
この結果を達成できなかった10%の社員に対しては、降格や減給といった制裁が科せられたが、基準を達成すればいつでも元の地位に戻るチャンスが与えられた。
精力的にプロジェクトに参加した社員の中には、プレゼンテーション資料の作成や面接の実施が英語で容易に行えるようになるなど、社員全体の英語力が大幅に向上したことが確認できた。また、「気後れせず、同僚に英語で話しかけられるようになった」という社員からの声も聞かれ、楽天の働く環境が大きく変わったことを示している。
しかし、三木谷CEOはこの段階で満足せず、更なる英語力向上を求めた。彼は全社員に対して新たにTOEIC800点という高い基準を設け、持続的な学習を通じて、更に高い英語力を身につけることを目指していることが伺える。
5.英語化によって生まれた変化
5-1.グローバルな人材の獲得
英語化導入から1年経過した2011年では、日本国籍でない英語のみを話す幹部が、エンジニア1000人を擁するグループのトップに任命されるなど、新たな人材を活用する道が開かれていた。
さらに5年経過した2015年では、新たに採用されたエンジニアのうち81%が外国籍の人材となり、楽天のエンジニアリングチームは真にグローバルな体制となった。ビッグテックと言われるＩＴ企業で実績があるような優秀な人材の獲得が進んでいった。現在では従業員に占める外国籍比は20%となっており、国際化が進んでいることが伺える
5-2.グローバルな事業展開・獲得
英語化発令後、楽天は日本国外に技術革新や運営を担う開発センターを設立。さらに、ピンタレストやLyftといった各種テクノロジーに焦点を当てたスタートアップへの投資も進めるようになった。これらの取り組みは、楽天の国際的な事業展開を加速させる一方で、グローバルな視野を持つ人材を惹きつけることにも繋がった
また、子会社化した現地企業との統合がスムーズに進んだことも大きい。カナダのトロントに拠点を置くKobo社との併合では、現地へエンジニアと業務コンサルタントが派遣された。英語化によって日本の技術と英語力を持ったエンジニアによって、プラットフォームの統合が迅速に行われた。これにより、Kobo社はわずか8か月という短期間で日本の電子書籍プラットフォームへの参入が実現した。
5-3.社内コミュニケーションの円滑化
知識の共有とコミュニケーションの円滑化も進んだ。創業以来、楽天は知識の共有を何より大切にしている。三木谷CEOは様々な職務や事業部を横断して戦略を練る中で、知識を共有することの重要性を認識していたのだ。しかし、公用語が日本語だった時代には、海外企業の統合による知識や知恵の共有が言語の壁から十分に行われないことが多くあった。
公用語を英語とすることで、グローバルな事業に関わる社員間のつながりが強化され、情報共有が容易になった。マーケティング・ミーティングが現地から行えるようになり、リアルタイムでの最新情報共有が可能となった。
一方で英語化によって立場が狭くなった者たちもいる。バイリンガル社員だ。かつて彼らは、社内のコミュニケーションを円滑に進めるための重要な役割を果たしていた。海外での重要なミーティングや国際的な場面では通訳として活躍し、社内では英語の文献や資料の翻訳で、どの社員よりも最新の情報に触れていた。しかし、全員が英語を話すようになると、バイリンガルとしての特別な地位や業務が大幅に減少することとなった。
6.楽天の公用語英語化から得られる学び
6-1.得られた経験と課題
英語化の過程で特に生かされたのが、「仮説→実行→検証→仕組化」のサイクルだ。今回の英語化では初期段階で自発的な学びの方針を採用したが、途中で会社のサポートを求める声が多く上がったことから、そのフィードバックを活かし、より効果的な英語教育システムの整備を行ったのは4章に示した通りだ。
また、楽天主義の一つである「常に改善、常に前進」は「成功のコンセプト」に該当している。様々な手段から物事を達成するハングリー精神を会社全体として貫くことができるという強みを再認識する良い機会となったと説明されている。
一方で、バイリンガルな社員の活躍の場がなくなってしまうという問題も生じていた。長年、楽天の最前線で従事していた彼らの居場所が楽天の英語化によってなくなりつつあった。
6-2.これからの日本に求められる英語力の有り方
2章のように楽天が公用語を英語に切り替えるという先進的な決断を下したとき、その試みは様々な賛否両論を巻き起こした。しかし、今日では多くの企業が楽天のように公用語に英語を導入する動きが増えている。
この現象は、グローバルに活躍する企業を目指すためには、英語というコミュニケーションツールを使いこなす能力が必須となったことを示している。実際、大手の企業では公用語に英語を導入する企業が増えている。
日本の大手総合電気機器メーカー(日立製作所)では若手社員を中心に公用語を英語化する方針であり、毎年1,000人規模の社員を海外へ派遣している。海外へは仕事よりも留学が主に行われ、異文化体験を通して関連グループ内外の企業へのインターンシップを行うことができるものとなっている。すべての社員を対象に英語化しないのは楽天と異なるが、英語に浸かる環境を整えて英語力の底上げを行うのは共通の点と言える。
日本のメガバンクの一つはTOEICテストを用いて英語力を評価する方法を導入している。社内公用語として英語を採用するためにTOEICの試験や昇給・昇格が判断基準となっている。早急な公用語英語化は難しいとなっているものの、英語力向上のために徹底した姿勢はどの企業にも求められていることが伺える。
7.最後に
楽天の公用語英語化は、日本企業のグローバル化の序章を切り開いた象徴的な事例であり、これから多くの企業が英語に対して真剣に注力する時代になるだろう。ビジネスの視点からすれば、英語をコミュニケーションツールとして活用することは当然ともいえる。
この流れは、大企業に限らず、中小企業にも同様に当てはまっている。グローバル市場における競争が益々激化する中で、企業が国境を越えてビジネスチャンスを追求するためには必然的な選択だ。
日本の企業は、独自の技術力やサービス精神、そしてモノづくりへのこだわりなど、海外と競い合い、さらには勝ち抜いていくための能力を秘めていることは周知の事実だろう。だからこそ言語という壁を突破することで、より広い視野からビジネスチャンスをつかむ可能性を広げなければならない。逆に言えば、これからのビジネス環境で、英語ができないというのは、かなり大きなハンディキャップになり得る。業務のグローバル化が進む中、英語を理解し、使いこなせないということは、自分自身が多くの機会を失うということを意味しているのだ。
楽天の英語化は、日本企業にとって新たな挑戦と可能性を示した一例に過ぎない。これからの時代、英語力は単なるスキルではなく、グローバルな視野を持ち、多様性を理解し、尊重するための必須のツールといえる。
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8.参考・参照
8-1.参考
-https://www.kawade.co.jp/np/isbn/9784309248776/
-https://toyokeizai.net/articles/-/248186?page=2
-https://casecenter.jp/case/CCJB-HBS-15021-01.html
-https://casecenter.jp/case/CCJB-HBS-15022-01.html
-https://www5.cao.go.jp/j-j/wp/wp-je04/04-00301.html
-https://corp.rakuten.co.jp/investors/financial/trends01.html
-https://www.mext.go.jp/b_menu/shingi/chousa/shotou/102/houkoku/attach/1352464.htm
-https://www.cba.ynu.ac.jp/gakkai/kaisi/pdf/37-3-8.pdf
-https://irbank.net/E05080/worker
-https://natsuyo-speech.media/cultural-differences/publiclanguageenglish/
-https://corp.rakuten.co.jp/investors/financial/indicators.html
-https://gendai.media/articles/-/83753?page=3
-https://corp.rakuten.co.jp/investors/financial/data.html
-https://www.kansai-u.ac.jp/fl/publication/pdf_forum/4/011ozaki.pdf
-https://president.jp/articles/-/8316?page=1
-https://corp.rakuten.co.jp/investors/assets/doc/documents/22Q1CEOPPT_J.pdf
-https://www.academyhills.com/seminar/personal/tqe2it00000m5t53.html
-https://kotobawork.net/eigonokigyou/hitachiseisakujyo/
-https://kotobawork.net/eigonokigyou/mitsuisumitomoginkou/
8-2.参照
-https://corp.rakuten.co.jp/about/team/01.html
-http://www.mr-bike.jp/?p=29913
-https://www.meijishoin.co.jp/author/a53229.html
-https://books.rakuten.co.jp/e-book/comic/
-https://corp.rakuten.co.jp/investors/assets/doc/documents/Group%20Introduction%20202206_J.pdf
-https://www.academyhills.com/seminar/personal/tqe2it00000m5t53.html